꼭 알아야 할 11가지 비지니스 방정식

 

1. 80 대 20 법칙 The 80/20 Principle

   '어떤 현상의 80%는 20%의 원인에 의존한다'는 것으로, 흔히 파레토의 법칙이라고 한다. 또는 '하나님의 티오'라고 하기기도 한다.

  예를 들어 매출의 80%는 20%의 주료 고객에게서 발생한다든가, 수익의 80%는 20%의 핵심 직원이 달성한다든가, 고객 서비스 문제의 80%는 20%의 불평 고객에게서 나온다든가 하는 것이다. 실생활에서도 비슷한 예를 쉽게 찾아볼 수 있다. 핸드폰 통화량의 80%는 20%의 통화자에게 몰려 있다든가, 식당에서 주문받는 음식의 80%는 전체 매뉴의 20%에 몰려 있다든가, 의사 결정의 80%는 20%의 주도자에 의해 이루어진다든가 하는 것이다.

  80 대 20 법칙의 원인에 대해서는 아직도 명확히 밝혀지지 않았다. 어떻게 보면 적은 인력과 시간과 비용으로 더 큰 결과를 얻고자 하는 산업 발전 과정이, 또는 가장 효과가 큰 곳에 최대한의 자원을 사용하여 최고의 효과를 발휘하려는(자원활용 최적화) 경영기법의 결과가 이런 현상을 자연스럽게 불러 오지 않았나 생각한다.

 

  어쨌든 비용을 절감하면서 질은 높이는, 적게 투자하고 많이 거두는, 손실을 줄이면서 수익은 극대화하는 전략은 일상생활이나 조직 사회 전반에 적용되어 있으므로 곳곳에서 확인할 수 있다.

 

  직장에서 이룬 성과의 80%가 그 일을 위해 투자한 전체 시간의 20%에 좌우된다는 사실은 보통 사람의 생각으로는 쉽게 수긍하기 어렵다. 그러나 실제로 우리가 하는 행동 가운데 상당 부분이 별다른 가치나 영향도 없이 흘러간다.

  왜 '하나님의 티오'라고 하는가? 부지런 하기로 소문난 개미들도 자세히 관찰해 보면 집단의 80%는 빈둥빈둥 놀고 20%만 일하는 것을 발견할 수 있을 것이다. 그런데 이상하게 열심히 일하는 20%의 개미들만 모아서 따라 집단을 만들면 그렇게 열심히 일하던 개미들도 역시 20%만 일하고 80%는 빈둥빈둥 노는 현상이 별어진다. 그래서 이것을 보고 아무리 열심히 하는 사람으로 조직을 만들어도 80 대 20 현상이 발생한다는 것이다.

 

2. 롱 테일의 법칙 Law of Long Tail

  매출의 80%는 20%의 충성 고객에서 나온다거나 수익의 80%는 20%의 핵심 직원에게서 나온다는 '80 대 20 법칙'은 비즈니스계의 황금률로 받아들여지고 있다. 그래서 기업들은 충성 고객과 핵심 인재에게 마케팅과 직원을 집중하는 경영 전략을 구사한다. 그런데 최근 이 법칙에 도전한 것이 있다. 바로 '롱 테일의 법칙'이다.

  제조, 유통 업체의 가장 큰 고민 중 하나는 상품을 최종 소비자에게 알릴 수 있는 진열 공간이다. 진열할 수 있는 공간에는 한계가 있으므로 잘 나가는 상품이 아니면 품질이 우수함에도 불구하고 매장 구석이나 창고에서 수명을 다하고 만다. 그래서 자사 제품을 좋은 자리에 진열하기 위해 영업자들간에 혈투가 벌어지기도 하지만, 결국 자본력과 조직력이 위력을 발휘하게 된다. 그런데 온라인에선 다르다. 물론 온라인에서도 힘의 우위가 있지만, 오프라인에서처럼 생사를 결정지을 정도로 절대적인 건 아니다.

 

  온라인에서처럼 수요 곡선의 꼬리 부문이 머리 부분보다 길어지고 그 동안 무시되었던 틈새시장이 중요해지는 새로운 경제 패러다임이 롱 테일의 법칙이다. 수요와 공급을 이어주는 비용을 줄이면, 즉 틈새상품을 쉽게 구매할 수 있는 여건을 만들어주면 잠재적 수요를 촉발할 수 있다는 것이다.

 

  롱 테일의 법칙과 함께 새로운 유형의 사람들이 떠오르고 있다. 각 분야의 전문가이다. 최근 기업뿐만 아니라 공적 조직에서도 서열과 연공 대신 능력과 업적이 인사 정책의 기준이 되고 있다. 비용도 많이 들고 기구도 복잡하게 만드는 중간 관리자보다 '슈퍼 평사원'을 장려하고 지원하는 인사 제도가 자리를 잡아가고 있다.

 

  그러다 보니 성공의 개념도 바뀌고 있다. 높은 자리에 얼마나 빨리 오르는가보다 얼마나 오래 다닐 수 있는가가 관건이 된 것이다. 예전에는 높은 자리, 최고의 자리에 빨리 오르는 것이 성공의 잣대였다.

 

3. 피터의 원리 Peter's Principle

  한 조직이 무능한 사람들로 채워지는 이유, 무능한 책임자 때문에 조직이 망가져가는 과정이 '피터의 원리'이다.

 

  조직의 모든 사람은 무능력한 수준에 도달할 때까지 승진하려는 경향이 있다. 이러한 경향 때문에 조직의 연공서열과 폐쇄적인 타성을 그대로 방치할 경우 시간이 지나면서 모든 부서가 무능한 자들로 채워지고 만다. 그리고 아직 무능력의 수준에 도달하지 않은 사람들이 업무를 완수하는 어처구니없는 일이 발생한다.

  무능한 상사는 다각도의 여과 과정 없이 과거의 성과만으로 사람을 평가하여 승진이나 영입을 결정한다. 연구직에서 탁월한 능력을 보이던 사람이 행정직으로 승진한 이후 능력을 보이지 못하는 것도 그런 이유다. 무능한 상사는 부하직원의 부수적인 가치들, 즉 말썽 없이 잘 지낼 수 있는지, 조직을 위해 총대를 멜 수 있는지, 자기 입맛에 잘 맞출 수 있는지 등을 먼저 따진다. 무능한 상사는 유능한 부하 직원이 위험하고 다루기 힘들 거라고 생각해서 배제시킨다. 그래서 이류의 상사는 자신의 부하를 삼류로 채우게 되고, 조직은 어느새 무능한 자들로 가득해진다.

  집단 무능에 빠진 조직은 다음과 같은 특징을 나타낸다.
첫째, 기대 수준이 낮다. 무능한 상사가 목표를 제대로 잡지 못하고 조직이 비효율적으로 움직이기 때문이다.
둘째, 자만에 빠져 있다. 기대 수준이 낮아서 목표를 쉽게 달성했음에도 불구하고 능력을 발휘하여 목표를

        이룬 것처럼 착각에 빠져 있기 때문이다.
셋째, 무엇이 문제인지 모른다. 취약한 부분을 파악하고 단점을 개선하기 위한 일에 모두 무관심하기

        때문이다.
넷째, 자체적인 회복 능력이 없다. 병든 조직은 현실적으로 이미 죽은 조직이므로 절개해내는 외과적

        수술만이 필요할 뿐이다.

 

4. 파킨슨의 법칙 Parkinson's Law

  파킨슨의 법칙은 '공무원 수는 해야 할 일의 경중과 일의 유무에 관계없이 상급 간부로 진급하기 위해 부하의 수를 늘릴 필요가 있기 때문에 일정한 비율로 증가한다'는 것이다. "공무원 조직은 업무의 증감에 상관없이 매년 평균 6% 정도씩 증가한다"는 이론이다.

  그리고 '사소한 것에 대한 관심'의 법칙이 있다. 이 법칙은 '어느 위원회에서 하나의 안건을 처리하는 데 걸리는 시간은 예산액의 크기에 반비례한다'는 것이다.

  파킨슨의 법칙은 실제 업무량과 관계없이 승진이나 권한의 확대 등 조직 내부의 필요에 의해 불필요한 일자리가 생기고, 늘어난 인원을 관리하기 위해 또 새로운 일거리가 만들어진다는 것이다. 사실 조직은 팽창하려는 내부 동력을 가지고 있다. 일의 양과 사람 수 사이에는 별로 관련이 없다. 아무런 결과물이 없다 하더라도 사람들은 바빠지기 위해 각자 불필요한 일들만 만들어내며, 이로써 또 사람 수가 증가한다. 그런데 문제는 인원이 늘어난 만큼 성과가 올라가는 게 아니라는 데 있다. 사람들은 시간적 여유가 생길수록 그만큼 일을 천천히 그리고 비효율적으로 처리하는 경향이 있기 때문에 할당된 시간만큼 업무가 늘어진다.

  사기업도 마찬가지지만 느슨한 경쟁 상대의 공적 조직은 파킨슨의 법칙에 더욱 철저히 지배를 받는다.
우리는 사회가 전체 구성원의 최적의 판단에 의해서 움직이며, 세상 일이 대체로 합리적인 순리에 따라
흘러갈 것이라고 생각한다. 사회에서는 가장 능력 있고 인격적인 사람이 지도자가 되고, 회사에서는 다른 사람에 비해 두각을 나타내는 직원이 승진한다고 생각한다. 하지만 실제로는 그렇지 않다. 비능률적이며 순리에 역행하는 면이 매우 많다. 시간을 제대로 사용하지 못하는 사람들이 시간이 부족하다는 불평을 많이 한다.

 

5. 하인리히의 법칙 Heinrich's Law

  화재나 사망 등 대형 사고뿐만 아니라 손해나 상해를 당한 경우 그 전에 이미 경미한 사고가 많이 있다.
한 번의 사고가 발생할 경우 이미 그와 유사한 경미한 사고가 29건 있었고 그 전에 300번 정도의 징후가
있었다는 것이 일명 '1 대 29 대 300 법칙'인 '하인리히 법칙'이다.

  일이 잘못되기 전에 사고가 임박했음을 알리는 징후가 수없이 있었는데도 이를 덮어버리거나 잊어버리면
마침내 끔직한 사고를 맞게 된다고 경고하는 법칙이다. 실수를 어떤 방식으로 다루느냐 하는 것은 개인과 조직을 살리는 관건이다. 실수는 감추면 더 커지지만, 실수에서 배우면 자산이 된다. 반복적인 실수를 막기 위해서는 육감에 의존하기보다는 그 데이터를 토대로 비슷한 실수를 예측하여 미리 방지해야 한다. '설마' '차차' '나중에' '그까짓 거' '이번 한번만' '남도 다 하는데' 이런 경우에는 꼭 문제가 발생하는데, 이러한 현상은 우연이 아니라 필연이다.

  하인리히 법칙은 반대의 상황에서도 적용된다. 즉 성공의 배후에는 29번의 작은 성공과 그것을 위한 300번의 기회가 포착된다는 것이다. 이 세상 어느 누구도 단번에 커다란 일을 해낼 수는 없다. 큰 업적에 이르기까지 수많은 작은 실적이 있기 마련이다. 큰 업적을 이룬 사람들은 그것을 위해 이미 29개의 작은 실적과 300개의 더 작은 실적을 경험했던 것이다.

 

  만일 어떤 일을 추진하면서 작은 결실이나마 이끌어 내지 못한다면 그것은 그 일에 대한 기획이 애당초
잘못되었거나 뭔가 잘못된 방식으로 일을 진행하고 있는 것이다. 하인리히의 법칙을 잘 이해하는 사람은 임무가 떨어지면 불평부터 하지 않고 거의 불가능할 것 같은 일도 실수 없이 마무리한다. 그에게는 일이란 한 가지 임무를 완성할 때마다 쌓이는 에너지와 자신감이다. 그는 300번의 경력을 채우고 그 위에 29번의 훈장을 추가하고 나중에는 반드시 1번의 성공을 맞본다.

 

6. 랜체스터 법칙 Lanchester's Law

  손실이 발생하는 원인에는 두 가지 법칙이 있다.
랜체스터 제 1 법칙        1 대 1 전투의 경우 : '공격력 = 병력수 X 무기 성능
랜체스터 제 2 법칙      그룹 간 전투의 경우 : '공격력 = (병력수X병력수) X 무기성능'

  여러 사람에 의한 확률적인 싸움에서는 제 2의 법칙이 적용되는데, 적군과 아군 사이에 무기 성능의 차이가 없다면 공격력은 병력 수의 제곱에 비례한다는 것이다.

  렌체스터 법칙에 의한 영업 전략의 기본은 다음과 같다.
첫째, 경영 자원이 부족하면 국지전으로 가라
        이동거리 등 로스가 적은 지역, 경쟁 상대가 적은 지역 회사와 궁합이 맞는 지역에 초점을 둔다.
둘째, 그레도 불리하면 노동 시간을 달리하라.
        대형 마트 영업 시간이 끝나면 편의점이 경쟁없이 장사하는 것처럼 한다.
셋째, 이용자에게 최대한 가까이 가라. 그러면 무엇이 고객의 진짜 고민인지 알 수 있다.
넷째, 체질이 강해질 때까지 표면에 드러내지 마라.
다섯째, 선제공격을 하되 빠른 서비스, 정확한 납품, 유연한 협상으로 시장을 잠식하라.
           적은 영업사원으로 큰 시장을 공략하려면 분활과 집중의 사고방식이 중요하다.

  지금 세대는 거듭된 분업으로 발생한 수많은 가능성과 기회의 홍수 속에서 허우적대고 있다. 가능성이 많기 때문에 그 중에서 하나를 선택할 수 있는 능력이야말로 자신의 인생을 결정적으로 바꾸어 놓을 수 있는 가장 중요한 요소다. 각각의 순간에 가장 중요한 업무를 선택하고 그 업무를 신속하게 끝내는 능력이 더욱 절실해졌다.

  좋은 여건이 아닌 회사라면 중요한 부문 중에서 우위에 설 수 있는 두세 가지 경쟁 환경을 만든다.
작은 것이라도 먼저 1등 할 수 있는 것을 만들어낸다. 그것을 정착시킨 다음 또 다른 1등을 만든다.

 

7. 링겔만 효과 Ringelmann Effect

  조직 속에 참여하는 개인의 수가 늘어날수록 협력과 상호 보완을 통해 1+1을 2 이상으로 만드는 것이 시너지 효과(Synergy Effect)다. 그런데 1+1이 2가 되지 못하고 오히려 그 반대의 효과가 나타나는 경우가 발생하는데, 이것을 링겔만 효과라고 한다.

  링겔만 효과는 자신에게 권한과 책임이 주어지지 않을 때, 또 익명의 환경을 제공했을 때는 전력투구하지 않는다는 것이다. 시너지 효과를 극대화하기 위해 만든 조직에서 전체의 힘이 개인 힘의 합보다 줄어드는 결과를 낳는 것은 이런 이유 때문이다.

  링겔만 효과는 다음의 경우 광범위하게 나타난다.
첫째, 구성원 스스로가 집단 내에서 자신의 존재 의미나 가치를 발견하지 못할 때다. '나는 조직에 기여하는 바가 별로 없는 것 같다'거나 '내가 빠져도 조직이 움직이는 데 전혀 지장이 없다'는 것처럼 자신의 역할에 대한 불신이 곧바로 일에 대한 의욕 저하로 이어진다. 이처럼 의욕이 떨어진 개인은 공동으로 달성해야 할 목표에 적극적인 노력을 기울이지 않게 되고 이 때문에 조직 안에 링겔만 효과가 발생하게 된다.
둘째, 개인의 책임이 명확하게 드러나지 않은 환경에서도 최선을 다하지 않는 꾀부림 현상이 발생한다. 특히 조직의 규모가 클수록, 그리고 구성원 개개인에 대한 평가를 소홀히 할수록 이런 현상이 일어날 가능성이 더 커진다. 개인의 성과에 대한 분명하지 않은 평가가 링겔만 효과를 부추기는 요인이다.

 

  조직 내에서 '빈둥거림' '무임승차' 같은 링겔만 효과를 줄일 수 있는 방법은 무엇일까?
첫째, 업무에 대한 역할과 책임감을 높이는 것이다. 조직의 리더는 공동의 목표를 달성하기 위해 구성원 개개인에게 명확한 역할을 부여하고 개인의 책임감을 자극함으로써 스스로 가치를 발견하도록 해야 한다.
둘째, 개개인의 성과에 대한 평가를 반드시 실시해야 한다. 개개인의 공헌도를 분명하게 밝혀 구성원 각자가 최선을 다하게 하여 무임승차하는 사람이 발생하지 않도록 해야 한다.

 

8. 나비 효과 Butterfly Effect

  나비 효과는 중국 베이징에 있는 나비의 날갯짓이 다음 달 뉴욕에서 폭풍을 일으킬 수 있다는 것으로, 어떤 일의 아주 작은 차이가 결과적으로 매우 큰 차이를 낳을 수 있다는 이론이다. 초기의 작은 변화가 결과적으로 엄청난 변화를 초래할 수 있는 경우를 표현하고자 했던 것이다.

  소를 몰 때 사용하는 긴 채찍의 손잡이 부분에 작은 힘을 가해도 채찍 끝 부분에는 큰 힘이 생긴다는 '황소 채찍 효과(Bullwhip Effect)'와 유사한 현상이다. 회사의 오너는 고객이 바라는 것과 똑같이 직원에게 바란다.
무슨 일을 하든 나름의 방식으로 정성을 다하여 자신을 만족시켜주길 기대한다. 직원들이 평범하게 남아 있는 것에 만족하지 않고 모든 일에서 예상 밖의 결과를 해내기를 원한다. 그렇지 않은 직원은 아무리 뛰어나도 능력을 갖고 있어도 가치 있게 여기지 않는다.

  훌륭한 직원이라고 해서 반드시 없어서는 안 되는 존재가 되는 것은 아니다. 하나를 바꾸면‥ 모든 것이 바뀐다. 회사는 훌륭한 직원을 필요로 하지만, 그보다는 없어서는 안 되는 직원을 더 간절히 원한다. '회사가 사랑하는 사람'은 '회사를 사랑하는 사람'이다. 회사를 사랑하는 사람은 작은 일이라도 회사에 기여하고자 한다.

  하루 일과를 마무리할 때마다 오늘 자신의 일이 회사에 기여한 것이었는지 정리해보는 습관을 가져야 한다.
회사의 시간을 낭비하는 직원은 가치가 없는 직원이다. 사원 한 사람의 생각이 회사를 위기에서 구하기도 하고, 경영층의 잘못으로 탄탄하던 회사가 걷잡을 수 없이 가라앉기도 한다. "우리가 하는 모든 선택은 인생에 크든 작든 파장을 일으킨다. 우리에게 생기는 모든 일은 우리가 선택한 반응이다"라는 말을 명심해야 한다.

 

9. 주란의 법칙 Juran's Law

  품질을 확보하고 문제점을 해결하는 비용에는 예방/평가/실패 비용이라는 세 가지 비용이 발생한다. '예방비용'은 처음부터 불량품이 나오지 않도록 하기 위한 품질관리 활동이나 교육에 드는 비용이다. '평가비용'은 제품을 검사하고 결함을 찾아 대책을 마련함으로써 품질 수준을 유지하는 데 드는 비용이다. '실패비용'은 제품 불량이나 서비스 불만을 해결하기 위해 사용하는 비용이다. 세 가지 비용의 상대적인 비율은 1:10:100이라는 것이 바로 '주란의 법칙'이다.

  주란의 법칙은 품질관리비용을 최소화하려면 발생할 수 있는 모든 불량 가능성을 설계 단계에서부터 제거하는 것이 최선임을 명백히 보여준다. 이와 유사한 것으로 '1:10:100의 법칙'이 있다. 이 법칙은 서비스 부문에서 불량이 생길 경우 즉각 고치는 데는 1의 원가가 들지만, 이를 숨기고 제품을 그대로 내보낼 때는 10의 원가가 들며, 불량 제품이 고객 손에 들어가 클레임으로 되돌아오면 100의 원가가 든다는 의미를 담고 있다.
즉 갈수록 투입 원가가 걷잡을 수 없이 커진다는 것이다.

  또 이와 비슷한 법칙으로 사소한 것에 소홀히 하면 큰 낭패를 당할 수 있다는 '깨진 유리창의 법칙'이 있다.
고객이 겪는 한 번의 불쾌한 경험, 한 사람의 불친절한 직원, 생각 없이 한 임시방편적인 약속이 기업을 망하게 한다는 것이다. 고객만족을 위해서는 무시해도 좋을 만큼 사소한 일은 없다는 법칙이다. 고객들은 원하는 것을 충분히 얻기 위해서 자신들이 지불한 가격 이상의 품질과 서비스를 받으려 한다. 고객들은 판매량과 이익을 올리기 위한 기업의 속임수를 묵과하지 않는다. 정보기술의 발달로 상품 지식을 갖추게 된 고객들은 품질과 가격을 비교하여 대체품들을 적극적으로 찾아나선다. 고객이 항의하지 않는다고 불만이 없는 것은 아니다. 불만을 터트리지 않을 뿐, 좋지 않은 감정을 마음에 담고 있다. 회사가 고객의 편의보다는 비용 절감에만, 고객의 이익보다는 자신들의 이익에만 우선한다면 언젠가 고객은 그에 대한 대가를 지불할 것이다.

 

10. 호손 효과 Hawthorne Effect

  호손 효과는 자신들이 주목받고 있다는 자각에 의해 업무 향상이 이루어지는 현상을 말한다.

 

   먼저 작업 현장의 조명도와 근로자의 작업 능률의 관계를 분석하기 위한 조명 실험(1924~1927) 결과 생산량은 물리적 환경 외에 또 다른 요인에 의해 영향을 받고 있음이 나타났다. 작업장의 물리적 조건을 높이면 작업 능률이 올라갈 것이라는 가설을 가지고 출발했으나, 생산량을 좌우하는 더 큰 요인은 종업원의 사기와 같은 심리적 만족감이라는 사실을 밝혀낸 것이다.

  두 번째로 생산성에 따른 성과급 제도를 수립하기 위한 계전기 조립 작업 실험(1927~1929) 결과
생산을 늘리기 위한 방법으로 성과급제는 별로 효과적이지 못했다.

  세 번째로 근로자 2만 명을 대상으로 자녀의 양육에 관한 것 등 개인의 문제들을 해결해주는 면접 프로그램(1928~1930)을 실시했는데 인간적인 요소가 생산 활동에 훨씬 중요하다는 결론이다.

  마지막으로 종업원의 조직 구조에 대한 반응 알아보는 실험(1931~1932)을 했는데 이 실험을 통해 공식 조직 내에 있는 비공식 조직이 생산 활동에 크게 영향을 끼친다는 것으로 분석 되었다.

  물리적인 조건보다는 응집력, 소속감, 사기 인정 등과 같은 사회/심리적 조건의 변화가 생산성을 높이는
데 매우 중요한 영향을 끼친다는 것이다. 또한 공식적 조직 내부에 자생하는 비공식적 조직이 협력적이냐
비협력적이냐에 따라 생산 활동이 크게 좌우되는 것으로 나타났다.

  호손 실험이 있기 전까지는 인간은 하나의 생산 도구로 생각해서 적정 노동 시간 설정, 작업환경 개선 등이 자원의 절약과 생산성의 향상을 가져온다고 생각했다. 그런데 이 실험을 통해 생산 활동의 도구가 아닌 인간적 만족감을 느낄 때 스스로 생산 능률을 향상시키는 의욕을 갖는다는 것을 인식하게 되었다. 그래서 구성원들의 사회/심리적 욕구충족으로 인한 생산성 상승 효과를 '호손 효과'라고 부르게 된 것이다. 호손 효과는 외부적 환경뿐만 아니라 조직 내부의 인간관계가 좋으면 생산성이 향상된다는 것, 인간은 경제적 욕구외에 사회적 욕구를 지닌 존재라는 것, 개인으로서가 아니라 사회적 집단의 구성원으로서 행동한다는 것, 관리자가 지속적인 관심을 보이면 긍정적으로 반응한다는 것 등을 보여준다.

 

11. 애시 효과 Asch Effect

  애시 효과란 사람들이 심리적으로 다른 사람의 의견에 따라가는 성향을 말한다. 정확한 해답을 알고 있음에도 불구하고 대다수 구성원이 선택한 명백히 틀린 방법을 쫓아가는 심리적인 현상이다. 즉 다수가 공유하는 틀린 생각에 개인의 옳은 판단이 영향을 받게 된다는 것이다.

  사람들은 사회라는 커가란 필드(field) 안에서 서로 영향을 주고받으며 사는 사회적 동물이다. 그래서 혼자 있을 때와 다른 사람과 함께 있을 때의 행동이 다르다. 예를 들어 빈 휴게실에서 동료들과 한창 얘기를 나누고 있는데 낯선 사람이 들어왔다고 하자. 모두들 신경이 그쪽으로 쏠리면서 이야기가 잠시 중단된다. 그런데 그 사람이 위협적이지 않거나 다른 사람을 기다리는 눈치이면 이야기를 계속 이어간다. 이와 같이 다른 사람의 존재나 행동이 개인의 행동에 미치는 것을 '사회적 영향'이라고 하는데, 압력이 없는데도 불구하고 자발적으로 남들의 행동을 모방하는 유행 같은 것도 그런 현상이다.

  모든 조직은 나름대로 독특한 문화를 가지고 있다. 조직 문화는 조직의 방향을 규정하고, 구성원의 신념과 행동 양식을 이끌어간다. 조직 문화는 구성원의 가치관과 사고방식까지 지배하는 요소이다. 오래 존속되어온 규정, 특별한 언어, 작업상의 절차, 품행의 기준, 외부인에 대한 관습 등 조직 문화는 조직이 강조하고 추구하는 기본 가치다. 그래서 조직문화는 구성원들의 모호성을 감소시키고 역할을 강화하여 적절한 행동과 부적절한 행동 사이의 갈등을 감소시켜준다.

  조직 문화는 그 성격상 다소 정치적일 수밖에 없다. 조직은 공동의 이익을 위해 존재하지만, 개인의 이익을  추구하기 위해서도 필요하다. 개인의 욕구는 조직 안에서 의사 결정의 주도권을 확대하려 하고 자신의 의지를 펴나가려고 한다. 영향력의 방어나 강화, 불확실하고 다중적인 목표, 애매한 의사결정 과정, 경쟁적인 외부 환경 등은 정치력을 요구한다.